優秀的管理者,不是管理工作,而應引領工作!

成都人才網 2019-11-8 15:13
    工程電器巨頭西門子公司研發了一款面向兒童的助聽器產品,但卻在如何銷售這款產品時遇到了困難:從未涉足兒童市場營銷這個領域。雖然西門子是一家全球知名企業,也擁有世界一流的技術性員工,但在這個問題上他們并不擅長。
    于是,管理者換了一個角度考慮問題:“孩子們最喜歡的事物是什么?”,結論是迪士尼。接下來就好辦了,西門子不必投入資金和精力開發兒童市場營銷團隊,而是決定和迪士尼公司建立合作伙伴關系,利用后者的員工開發助聽器的銷售渠道。
    最終非常快速地實現了超出預期的銷售目標,并且兩家公司還因此建立了更多的深度合作。
    西門子公司通過與外部合作伙伴來完成工作任務的做法,主要是從以下幾方面考慮:
    首先,從企業角度,招聘全職的員工,不僅非常耗時,且人力成本非常之高,同時還不排除會有員工不勝任,影響目標達成的情況。
    其次,從求職者角度,擅長兒童市場營銷的候選人也未必考慮加入西門子這樣的工程公司做全職工作,因為這個不是西門子的核心業務,那他的職業發展就必然會有很多局限性。
    最后,通過和迪士尼的合作,西門子就可以輕松地獲得迪士尼一流的員工、獎勵機制,以及數十年針對兒童市場營銷的企業文化,免去了自行開發營銷團隊之苦,何樂而不為。
    一、引領工作,而不是管理工作
    西門子管理者通過和迪士尼建立伙伴關系實現產品推廣,即通過外部的資源完成企業的工作任務,其實還有其他更多元的方式:
    與外部機構合作,比如外包公司、合作伙伴共同完成。
    案例中的西門子公司就是通過合作伙伴來實現自己的目標。
    與外部的可以承接此任務的各種人力資源平臺或機構合作。
    比如目前很多公司在實行的招聘外包、社保公積金的代理繳納以及其他人事代理業務。
    與外部的適合此項工作的自由職業者合作。
    像一些新媒體公司通過大量的外部優秀創作者來完成原創文稿的提供。
    甚至是利用人才出租的方式培養未來管理者。
    《未來的工作》早已對此發展的趨勢給出了總結:
    工作任務和企業組織正在分離,許多企業的工作范圍已經超越了自營的邊界,工作和工作者的概念早已不再有內外之別,呈現出高度的滲透性。工作不再僅僅由企業內部員工來勝任,而將通過多元化的工作主體和方式來完成。
    出現這個變化的原因主要有:
    1、時代發展趨勢:
    這是一個競爭的時代,也是一個合作共贏的時代,商業化驅使了企業與企業之間既是競爭者也是合作者的多重關系,身份與邊界在模糊。但因為術業有專攻,且共贏的目標,就可以通過合作來使雙方的價值最大化。
    2、企業人力成本考慮:
    很多內部員工的高昂成本是導致很多企業轉向外部人力資源的重要原因。
    相較于內部全職員工,外部合作者可以省去全職雇傭的工資、稅收、福利,以及隨著工資稅額、福利成本和培訓成本的不斷增長。
    外部合作者只需要支付完成此任務的單項工資或合作費用,在提供你更高效的時間和質量優勢的同時,合作結束就不用再對其負責,在便利性、成本及風險性上相對都會低很多。
    3、自由職業者的崛起:
    企業的內部員工也希望能自主選擇工作內容,希望拓展企業之外的職業方向,擁有自主決定工作時間、地點的自由,而且隨著企業的很多工作都是通過外部人力資源完成,內部的全職員工也會越來越缺乏對工作的安全感。
    這種朝不保夕的危機感以及“自己當老板”的心理狀態,使得員工跳槽越來越常見,以及更多的自由職業者的出現。
    2011年,凱利咨詢公司的一份調查表明,44%的美國勞動者自認為是自由工作者。美國勞工統計局報告統計,截至2015年末,美國有超過5300萬自由職業者,相當于每3個美國職場人中,就有1個是自由職業者。
    二、給HR管理者帶來的思考
    1、做正確的事,而不是正確的做事。
    大部分管理者很容易傾向通過管理好內部員工來實現任務的完成,這是一種習慣性思維,也是一種思維定勢。
    所以當管理者接到一項工作任務時,我們不妨先思考以下幾個問題:
    這項任務是屬于公司的核心業務還是臨時性或補充性業務?
    這項任務通過目前在職員工的數量和質量就能完全應付,還是需要更多的人員才能解決?
    更多的人員完成,是什么樣的人員,需要具備什么樣的知識技能和經驗?
    這類人在哪里可以找到,是外部合作伙伴、外部人力資源公司,還是從事這項工作的自由職業者呢?
    對企業有哪些好處,除了降本增效之外,是否還有其他的價值可挖掘?
    作為管理者,在引領工作的思考模式上,要更多元和開放,不能只埋頭干活,更應要抬頭看路,主動思考如何做,比被動接受工作的安排,要明智和聰明的多。
    2、實施之前,考慮其中的安全和風險
    每一種合作,在第一次嘗試時都會有很多不確定性,所以在合作之前,需要思考以下問題:
    這項任務的外包,會不會涉及到公司保密信息的泄露?
    這項任務的外包,會不會對內部員工造成不利的影響?
    選擇怎樣的合作方式和合作形式,會更安全可靠?
    合作的合同或協議內容是不是經過了慎重的考慮、專業人士的建議、法律顧問的審核以及多方面的溝通確認?
    以及這種方式可能會出現的最負面最壞的狀況是什么,公司是否有能力承擔,是否能被容許?
    作為管理需要具備風險意識,提前預防風險,幫企業規避一些可能存在和引發的風險,是管理者具有前瞻性和全局思考的能力之一。
    3、以經營為導向,而不是管理為導向
    《促進變革》這本書中提到“變革將會成為當今世界的常態而非偶然現象。”
    這一觀點無疑為各種形式的企業和管理者帶來了壓力。
    很多管理者的眼光往往習慣聚焦于內部,管理好內部員工當然是必要的,但管理的核心應為經營服務,所有的人力資源活動也應該為企業實現經營目標服務。
    如果以管理為導向,就會出現很多的因崗設人、因人設崗的現象,組織就會出現人浮于事,組織結構臃腫,大量富余人員產生,逼迫企業又不得不進行縮編、結構簡化以及做人員調整的決定和安排。
    導致企業變得不適應變革的需要。
    作為企業的管理者必須要突破傳統的工作模式,學會優化人力資源組合,不但要管理全職員工,更重要的是要引導工作。(文:黃蘭蘭, 三茅網專欄作家、國家人力資源管理師和企業培訓師。擅長招聘、培訓、績效及員工關系模塊。在多家人力資源專業網站發布原創文章,同時擔任三茅網的“打卡話題”的牛人。)
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